Les plateformes au cœur des activités de l’organisation étaient hébergées, développées et soutenues par un seul fournisseur externe. D’année en année, cette dépendance s’accentuait.
Les coûts augmentaient tandis que le levier diminuait. Les changements prenaient plus de temps et coûtaient plus cher. Et une grande partie du savoir nécessaire pour gérer les activités de l’organisation se trouvait à l’extérieur de ses murs.
La direction s’est posé une question simple : si nous recommencions aujourd’hui, choisirions-nous ce modèle? La réponse honnête était non. La question plus difficile était de savoir comment changer sans perturber les services dont les gens dépendent chaque jour.
Quitter un fournisseur de longue date n’est pas un projet technologique. C’est une décision d’affaires qui doit être planifiée comme telle.
Le défi
Un seul fournisseur hébergeait, développait et soutenait les plateformes essentielles de l’organisation. Les coûts augmentaient, le levier diminuait et l’organisation dépendait du fournisseur pour un savoir dont elle avait besoin pour gérer ses propres activités.
Notre approche
Nous avons mené une analyse comparant les modèles d’hébergement et de soutien, puis bâti l’analyse de rentabilisation avec un modèle financier dynamique, un registre de 28 risques et un plan de transition en neuf phases. Nous avons fait de la transition une entente distincte afin de négocier les modalités de sortie sans rouvrir l’entente-cadre.
- 1Stratégie
Cadrer la décision
Nous avons comparé côte à côte des options réalistes d’hébergement et de soutien, du statu quo jusqu’à un environnement infonuagique appartenant à l’organisation, en évaluant chacune selon le coût, le contrôle, le risque et la continuité.
- 2Stratégie
Bâtir l’analyse et le plan
Un modèle financier dynamique, un registre de 28 risques avec responsables et mesures d’atténuation, et un plan de transition en neuf phases ont transformé la recommandation en une décision que la direction pouvait approuver en toute confiance.
- 3Réalisation
Séparer la sortie de la relation
Nous avons structuré la transition dans une entente distincte afin de négocier proprement les modalités de sortie sans rouvrir le reste du contrat.
- 4Réalisation
Avancer par phases planifiées
L’hébergement, le développement et le centre de services sont transférés successivement, chacun avec des critères d’entrée et de sortie clairs, afin que les services continuent de fonctionner.
- 5Exploitation
Posséder et exploiter
Un modèle opérationnel, des responsabilités et une gouvernance clairs sont en place pour le nouvel environnement, afin que le contrôle et le savoir demeurent au sein de l’organisation.
Le résultat
L’option recommandée a été approuvée, avec une gouvernance officielle pour en assurer la supervision. L’hébergement, le développement et le centre de services migrent vers un environnement et une équipe que l’organisation contrôle.
La valeur créée
Les clés du succès
- Poser la question du nouveau départ. Choisiriez-vous ce modèle aujourd’hui? Sinon, planifiez le changement.
- Rendre la décision visible. Les options, les coûts et les risques présentés côte à côte inspirent confiance.
- Planifier la sortie comme un programme. Des phases, des critères et des responsables protègent les services.
- Garder le savoir à l’interne. Le contrôle vient de la maîtrise de l’architecture et des données, pas seulement de l’infrastructure.
Ce que cela signifie pour vous
Si un seul fournisseur détient une plus grande part de vos activités que vous ne le souhaitez, il existe une façon structurée d’en sortir. Nous pouvons vous aider à évaluer les options, à bâtir l’analyse et à planifier une transition qui maintient les services.